SELEKSI TENAGA KERJA DAN PENEMPATAN
TUGAS SOFTSKILL
NAMA : nico adhitia s
NPM :
24215794
KELAS : 4EB10
DOSEN : BUDI PRIJANTO
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS GUNADARMA
JAKARTA
2018
SELEKSI TENAGA KERJA DAN PENEMPATAN
SELEKSI
DAN PENEMPATAN
Seleksi: proses pencarian karyawan untuk menyeleksi
calon tenaga kerja yang dianggap memenuhi
kriteria yang sesuai dengan karakter pekerjaan yang dilamar.
Sasarannya : membuat
suatu rekomendasi untuk menolak atau menerima calon tenga kerja berdasarkan
suatu dugaan tentang potensi-potensi dari calon tenaga kerja untuk berhasil
dalam bekerja.
Dalam
proses managerial ada suatu aktivitas kerja membuat suatu rekomendasi untuk
menolak atau menerima calon tenga kerja berdasarkan suatu dugaan tentang
potensi-potensi dari calon tenaga kerja untuk berhasil dalam bekerja.
Kegiatan ini dikenal
sebagai...
a.
penempatan
b.
seleksi
c.
rekomendasi tenaga kerja
d.
penilaian calon tenaga
kerja
e.
penyaringan tenaga kerja
Tugasnya : mengevaluasi sebanyak mungkin kandidat
untuk menyaring dan memilih seseorang atau
beberapa orang yang paling memenuhi syarat kerja.
Penempatan: menempatkan karyawan pada bidang pekerjaan yang dianggap sesuai dengan
kompetensi yang dimilikinya (pengetahuan, keterampilan dan keahlian).
Sasarannya : membuat suatu rekomendasi untuk
mendistribusikan kandidat pada pekerjaan berdasarkan suatu potensi-potensi yang
dimiliki kandidat untuk berhasil pada pekerjaannya.
Tugasnya : mengevaluasi kandidat untuk dicocokkan
antara kualifikasi yang dimiliki dengan persyaratan yang sudah ditetapkan.
PROSES
SELEKSI
Proses seleksi adalah
serangkaian langkah kegiatan yang digunakan untuk memutuskan apakah pelamar
diterima atau tidak. Langkah-langkah ini mencakup pemaduan kebutuhan-kebutuhan
kerja pelamar dan organisasi. Dalam banyak departemen personalia, penarikan dan
seleksi digabungkan dan disebut Employment function.
Proses seleksi adalah pusat manajemen personalia. Analisa jabatan,
perencanaan sumber daya manusia, dan penarikan dilakukan terutama untuk
membantu seleksi personalia.
1. Masukan-masukan
seleksi
Para manajer
personalia menggunakan proses seleksi untuk mengambil keputusan penerimaan
karyawan baru. Proses seleksi tergantung pada tiga masukan penting. Informasi analisis
jabatan memberikan deskripsi jabatan, spesifikasi jabatan dan standar-standar
prestasi yang diisyaratkan jabatan. Rencana-rencana sumber daya manusia
memberitahukan kepada manajer personalia bahwa ada lowongan pekerjaan.
Akhirnya, penarikan agar manajer personalia mendapatkan sekelompok orang yang
akan dipilih. Ketiga masukan ini sangat menentukan efektivitas proses seleksi.
Disamping itu,
manajer personalia harus menghadapi paling tidak tiga tantangan, yaitu
tantangan-tantangan suplai, ethis dan organisasional. Berbagai tantangan ini
sering menjadi kendala proses seleksi.
2. Tantangan-tantangan
Suplai
Semakin besar jumlah
pelamar yang “qualified” maka akan semakin mudah bagi departemen personalia
untuk memilih karyawan baru yang berkualitas. Dalam kenyataannya, banyak
lowongan jabatan, seperti kebutuhan manajer profesional sekarang ini, sangat
sulit dipenuhi. Keterbatasan suplai tersebut menyebabkan organisasi tidak
leluasa memilih calon karyawan terbaik.
3. Tantangan-tantangan
Ethis (etika)
Penerimaan karyawan
baru karena hubungan keluarga, pemberian komisi dan kantor penempatan tenaga
kerja, atau karena suap, semuanya merupakan tantangan bagi pengelola
organisasi. Bila standar-standar ethis ini dilanggar, karyawan baru mungkin
dipilih secara tidak tepat.
4. Tantangan-tantangan
Organisasional
Proses seleksi bukan
merupakan tujuan akhir, tetapi prasarana dengan mana organisasi berupaya untuk
mencapai tujuan-tujuan dan sasarannya. Secara alamiah, organisasi menghadapi
keterbatasan-keterbatasan, seperti anggaran atau sumber daya lainnya yang
mungkin akan membatasi proses seleksi. Disamping itu, berbagai strategi,
kebijaksanaan dan taktik organisasi juga merupakan batasan-batasan.
Langkah-langkah dalam peroses seleksi
1. Penerimaan
awal
Proses seleksi
merupakan jalur dua arah. Organisasi memilih para karyawan dan para pelamar
memilih perusahaan. Seleksi dimulai dengan kunjungan calon pelamar ke kantor
personalia atau dengan permintaan tertulis untuk aplikasi.
Bila pelamar datang sendiri,
wawancara pendahuluan dapat dilakukan. Ini akan sangat membantu dalam upaya
menghilangkan kesalahapahaman dan menghindarkan pencarian informasi dari sumber
tidak resmi (“jalan belakang”).
2. Tes
peneriman (ujian)
Tes-tes penerimaan
sangat berguna untuk mendapatkan informasi yang relatif obyektif tentang
pelamar yang dapat dibandingkan dengan para pelamar lainnya dan para karyawan
sekarang. Tes-tes penerimaan merupakan berbagai peralatan bantu yang menilai
kemungkinan padunya antara kemampuan, pengalaman dan kepribadian pelamar dan
persyaratan jabatan.
Agar tes dapat
meloloskan para pelamar yang tepat, maka ia harus valid. Validitas berarti
bahwa skor-skor tes mempunyai hubungan yang berarti (signifikan) dengan
prestasi kerja atau dengan kriteria-kriteria relevan lainnya.
Berbagai Peralatan Tes
Ada bermacam-macam
jenis tes penerimaan. Setiap tipe tes mempunyai kegunaan yang terbatas, dan
mempunyai tujuan yang berbeda. Secara ringkas, berbagai tipe tes dapat
diuraikan sebagai berikut:
1. Tes-tes Psikologis
(Psychological Test)
Test kecerdasan (intelligence test) : Yang menguji kemampuan
mental pelamar dalam hal daya pikir secara menyeluruh dan logis. Test kepribadian (personality test) : Dimana hasilnya akan
mencerminkan kesediaan bekerja sama, sifat kepemimpinan dan unsur-unsur
kepribadian lainnya. Test bakat (aptitude test) : Yang mengukur kemampuan potensial
pelamar yang dapat dikembangkan Test minat (interest test) : Yang mengatur antusiasme pelamar
terhadap suatu jenis pekerjaan. Tes prestasi (achievement test) : Yang mengukur kemampuan
pelamar sekarang
2. Tes-tes Pengetahuan (Knowledge Tests)
Yaitu bentuk tes yang
menguji informasi atau pengetahuan yang dimiliki para pelamar. Pengetahuan yang
diujikan harus sesuai dengan kebutuhan untuk melaksanakan pekerjaan.
3. Performance
Tests
Yaitu bentuk tes yang
mengukur kemampuan para pelamar untuk melaksanakan beberapa bagian pekerjaan
yang akan dipegangnya. Sebagai contoh, tes mengetik untuk calon pengetik.
Selain harus feasible
penggunaan tes juga harus fleksibel. Hasil tes tidak selalu merupakan langkah
pertama atau terakhir dalam proses seleksi. Akhirnya, tes penerimaan hanya
merupakan suatu teknis di antara berbagai teknik yang digunakan dalam proses
seleksi, karena tes hanya dapat dilakukan terhadap faktor-faktor yang bisa
diuji secara mudah. Hal-hal yang tidak dapat diukur melalui pengujian mungkin
sama pentingnya.
Wawancara seleksi
Wawancara seleksi
adalah percakapan formal dan mendalam yang dilakukan untuk mengevaluasi hal
dapat diterimanya atau tidak (acceptability) seorang pelamar. Pewawancara
(interviewer) mencari jawab dua pertanyaan umum. Dapatkah pelamar melaksanakan
pekerjaan? Bagaimana kemampuan pelamar dibandingkan dengan pelamar lain?
Wawancara mempunyai
tingkah fleksibilitas tinggi, karena dapat diterapkan baik terhadap para calon
karyawan manajerial atau operasional, berketerampilan tinggi atau rendah,
maupun staf. Teknik ini juga memungkinkan pertukaran informasi dua arah :
pewawancara mempelajari pelamar, dan sebaliknya pelamar mempelajari perusahaan.
Wawancara seleksi
mempunyai dua kelemahan utama : reliabilitas dan validitas. Bagaimanapun juga
teknik wawancara penting dilakukan dalam proses seleksi karena efektivitasnya
dapat dipercaya dan mempunyai fleksibilitas.
Proses Wawancara
Tahap-tahap proses
wawancara meliputi persiapan pewawancara, pengarahan atau penciptaan hubungan,
pertukaran informasi, terminasi dan evaluasi. Setiap tahap harus dijalani agar
wawancara berhasil.
- Persiapan pewawancara. Kegiatan
persiapan ini mencakup penentuan sasaran wawancara, pengembangan berbagai
pertanyaan spesifik yang akan diajukan dalam proses wawancara, penetapan
tipe wawancara dan format pertanyaan, serta pengenalan awal tentang
pelamar dengan mempelajari blanko lamaran. Disamping itu, pewawancara
harus mampu menjelaskan tugas-tugas pekerjaan, standar prestasi, upah dan
tunjangan-tunjangan lain, dan bidang-bidang pekerjaan lainnya.
- Pengarahan. Setelah wawancara
dimulai, pewawancara perlu menciptakan hubungan yang relaks dengan pelamar
dan suasana yang “enak”. Tanda kondisi ini pewawancara mungkin tidak
memperoleh gambaran yang lengkap dan jelas tentang potensi pelamar.
- Pertukaran Informasi. Inti
proses wawancara adalah pertukaran informasi. Untuk membantu menciptakan
hubungan, banyak pewawancara mulai dengan bertanya kepada pelamar bila ada
pertanyaan-pertanyaan yang ingin diajukan. Ini menimbulkan komunikasi dua
arah dan memungkinkan pewawancara mulai untuk mengajukan
pertanyaan-pertanyaan kepada pelamar.
- Terminasi. Bila waktu wawancara
yang tersedia habis, pewawancara perlu memberi isyarat bahwa wawancara
akan segera diakhiri, dalam hal ini sekali lagi komunikasi non verbal
sangat berguna.
- Evaluasi. Segera setelah
wawacara berakhir, pewawancara harus mencatat jawaban-jawaban tertentu dan
kesan-kesan umum mengenai pelamar. Penilaian ini dapat menggunakan catatan
yang telah disiapkan secara standar. Penggunaan catatan atau daftar
standar akan meningkatkan reliabilitas wawancara sebagai teknik seleksi.
Kesalahan-kesalahan Wawancara
Ada berbagai penyebab
kesalahan atau perangkap dalam proses wawancara. Kegagalan untuk mengatasi
penyebab-penyebab kesalahan wawancara akan menurunkan efektivitas wawancara.
Berbagai bentuk kesalahan wawancara secara terinci dapat dijelaskan sebagai
berikut:
1. Halo Effect
Kesalahan ini terjadi
bila pewawancara menggunakan informasi terbatas tentang pelamar untuk
berprasangka dalam evaluasi terhadap karakteristik-karakteristik lain pelamar.
Contoh, seorang pelamar yang mempunyai senyuman menarik (apalagi kalau cantik atau
ganteng) dan simpatik diperlakukan sebagai calon unggul sebelum wawancara
dimulai.
2. Leading Questions
Kesalahan ini akibat
pewawancara mengirimkan telegram jawaban yang
diinginkan dengan cara memberi arah pertanyaan-pertanyaan wawancara.
Contoh : apakah saudara
setuju bahwa laba adalah penting ?
apakah saudara
akan menyenangi pekerjaan ini?
3. Personal Biases
Kesalahan ini
merupakan hasil prasangka pribadi pewawancara terhadap kelompok-kelompok
tertentu.
Contoh : “saya lebih menyukai
personalia penjualan yang berbadan tinggi”
“ada pekerjaan yang hanya
pantas untuk pria dan ada pekerjaan yang hanya pantas
untuk wanita”.
4. Dominasi Pewawancara
Kesalahan ini akibat
pewawancara menggunakan waktu wawancara untuk “membual” kepada pelamar,
menyombongkan keberhasilan, atau melakukan percakapan sosial.
Contoh : penggunaan waktu wawancara
untuk menceritakan rencana-rencana perusahaan, penggunaan waktu wawancara untuk
memberitahukan bagaimana pentingnya pekerjaan pewawancara.
1. Pemeriksaan
/ penilaian referensi
-Bagaimana tipe pelamar ?
-Apakah pelamar adalah pekerja yang
dapat dipercaya ?
-Bagaimana sifat-sifat atau
kepribadian pelamar ?
-Untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan
ini, departemen personalia menggunakan berbagai referensi.
Personal
references-tentang karakter pelamar-biasanya diberikan oleh keluarga atau
teman-teman terdekat yang ditunjuk oleh pelamar sendiri atau diminta
perusahaan. Bila referensi diserahkan secara tertulis, pemberi referensi
biasanya hanya menekankan hal-hal positif. Oleh karena itu, referensi pribadi
pada umumnya jarang digunakan.
Employment
references. Mencakup latar belakang atau pengalaman kerja pelamar. Banyak
spesifikasi personalia bersikap skeptis terhadap referensi-referensi tersebut,
karena dalam kenyatannya organisasi sangat jarang untuk mendapatkan referensi
yang benar.
2. Evaluasi
medis
Proses seleksi ini
mencakup pemeriksaan kesehatan pelamar sebelum keputusan penerimaan karyawan
dibuat. Pada umumnya, evaluasi ini mengharuskan pelamar untuk menunjukkan
informasi kesehatannya. Pemeriksaan dapat dilakukan oleh dokter diluar
perusahaan maupun oleh tenaga medis perusahaan sendiri. Evaluasi medis
memungkinkan perusahaan untuk menekan biaya perawatan kesehatan karyawan dan
asuransi jiwa, mendapatkan karyawan yang memenuhi persayaratan kesehatan fisik
untuk pekerjaan-pekerjaan tertentu, atau memperoleh karyawan yang dapat
mengatasi stress fisik dan mental suatu pekerjaan.
3. Wawancara
atasan langsung/manajer
Atasan langsung
(penyelia) pada akhirnya merupakan orang yang bertanggungjawab atas para
karyawan baru yang diterima. Oleh karena itu, pendapat dan persetujuan mereka
harus diperhatikan untuk keputusan penerimaan final. Penyelia sering mempunyai
kemampuan untuk mengevaluasi kecakapan teknis pelamar dan menjawab
pertanyaan-pertanyaan dari pelamar tentang pekerjaan tertentu secara lebih
tepat. Atas dasar ini banyak organisasi yang memberikan wewenang kepada
penyelia untuk mengambil keputusan penerimaan final.
Komitmen para
penyelia pada umumnya akan semakin besar bila mereka diajak berpartisipasi
dalam proses seleksi. Partisipasi mereka paling baik diperoleh melalui
supervisory interview. Dengan mengajukan serangkaian pertanyaan, penyelia
menilai kecakapan teknis, potensi, kesediaan bekerjasama, dan seluruh kecocokan
pelamar. Wawancara ini berguna sebagai suatu cara efektif untuk meminimumkan
pertukaran karyawan, karena karyawan telah dapat memahami perusahaan dan
pekerjaannya sebelum mereka mengambil keputusan untuk bekerja pada perusahaan.
4. Keputusa
penerimaan
Apakah diputuskan
oleh atasan langsung atau departement personalia, keputusan penerimaan menandai
berakhirnya proses seleksi. Dari sudut pandangan hubungan masyarakat (public
relations), para pelamar lain yang tidak terpilih harus diberitahu. Departemen
personalia dapat mempertimbangkan lagi para pelamar yang ditolak untuk
lowongan-lowongan pekerjaan lainnya karena mereka telah melewati berbagai macam
tahap proses seleksi.
Hasil seleksi dan umpan balik
Hasil akhir proses
seleksi adalah orang yang diterima sebagai karyawan baru. Bila masukan-masukan
seleksi diperhatikan dengan seksama dan langkah-langkah dalam proses seleksi
diikuti secara benar, maka para karyawan baru akan merupakan sumber daya manusia
yang produktif. Dan karyawan produktif adalah bukti paling baik suatu proses
seleksi yang efektif.
Untuk mengevaluasi baik karyawan baru
maupun proses seleksi diperlukan umpan balik. Umpan balik ini mungkin mencakup
informasi tentang kepuasan karyawan, perputaran dan absensi, prestasi kerja,
kegiatan serikat kerja, atau sikap penyelia. Umpan balik yang konstruktif
diperoleh melalui diperoleh melalui serangkaian pertanyaan tertentu. Bagaimana
karyawan baru menyesuaikan diri dengan organisasi? Bersikap terhadap pekerjaan?
Terhadap karier dimana pekerjaan merupakan salah satu komponen? Dan akhirnya,
bagaimana karyawan melaksanakan pekerjaan? Jawaban-jawaban untuk masing-masing
pertanyaan tersebut memberikan umpan balik tentang karyawan baru dan proses seleksi.
SYARAT-SYARAT
SELEKSI DAN PENEMPATAN
Seleksi dan
penempatan merupakan serangkaian kegiatan yang dilaksanakan untuk mengetahui
apakah pelamar diterima atau ditolak, atau jadi tidaknya penempatan pekerja
pada posisi yang baru. Efektifitas fungsi seleksi dan penempatan ditentukan
oleh beberapa syarat penting dan informasi yang dibutuhkan
Syarat-syarat yang dimaksud adalah
1. Informasi analisis
jabatan, yang memberikan diskripsi jabatan, spesifikasi jabatan dan
standar-standar prestasi yang disyaratkan setiap jabatan;
2. Rencana-rencana sumber
daya manusia, yang memberikan informasi kepada manager tentang tersedia /
tidaknya lowongan pekerjaan dalam organisasi;
3. Keberhasilan fungsi
rekrutmen, yang akan menjamin manager bahwa tersedia sekelompok orang yang akan
dipilih
TEST
KEABSAHAN (VALIDATION) DAN BENTUK-BENTUK KEABSAHAN
Tes validasi adalah penentuan cakupan apakah
suatu alat seleksi bersesuaian dengan syarat pekerjaan. Dimana terdapat 3
strategi validitas, yaitu:
1.
Empirical Validation, ini dikenal dengan
keabsahan kriteria (criterion validation) yang menghendaki bahwa suatu angka
test dalam pengertian statistik dapat dikorelasikan secara signifikan dengan
unsur penting dari performansi kerja. Sehingga tes ini akan memakan waktu dan
uang dan dapa menjadi tidak praktis bagi organisasi yang mempekerjaan sedikit
orang pada suatu klas pekerjaan.
2.
Construct Validation, adalah tes yang
mengidentifikasikan ciri-ciri psikologis atau ketangkasan yang dikaitkan dengan
keberhasilan kinerja pekerjaan tersebut. Ini membutuhkan jasa konsultan yang
valid dan independen. Dan tes ini merupakan metode pilihan untuk jabatan
pemerintahan dalam rangka peningkatan produktifitas dan kejelasan harapan
kinerja.
3.
Content Validation, tes ini menuntut adanya kualifikasi minimum
yang logis yang dikaitkan dengan kewajiban dari jabatan yang akan ditempati,
standar kinerja realistik, ketrampilan, pengetahuan sesuai dengan SKAs. Tes ini
juga dapat digunakan untuk kriteria seleksi dan promosi dengan mengukur kinerja
seorang pekerja.
REFERENSI
Tidak ada komentar:
Posting Komentar